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近些年，有領(lǐng)先企業(yè)，利用自己的行業(yè)地位，進行聯(lián)合采購。從市場經(jīng)濟和采購方的角度，聯(lián)合采購是一種模式創(chuàng)新，從領(lǐng)先企業(yè)的角度，這樣的聯(lián)合采購，可以降低成本。但從供應(yīng)商的角度，這樣的創(chuàng)新方式，卻可能是一種災(zāi)難——它們本就不多的利潤空間被進一步壓縮，回款賬期或還會進一步延長。
同時，由于市場面臨BOT資源枯竭的挑戰(zhàn)，一些領(lǐng)先企業(yè)不去嘗試搏殺不確定性更強的復(fù)合類投資運營領(lǐng)域，反而要想上游擴張，以甲方身份去碾壓乙方公司的生存土壤。在薛濤看來，這樣的行為并不符合環(huán)保產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展之“道”。
《道德經(jīng)》第七十一章寫到，“大邦以下小邦，則取小邦；小邦以下大邦，則取大邦。故或下以取，或下而取。大邦不過欲兼畜人，小邦不過欲入事人。夫兩者各得所欲，大者宜為下。”
類比于環(huán)保行業(yè)，薛濤認為，行業(yè)上下游作為一個生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，大家的合作以利益平衡為基礎(chǔ)，乙方不可對甲方一味謙卑遷就，甲方也不能對乙方一味倨傲盤剝，更不宜去一味擴張上游，去搶占乙方的業(yè)務(wù)地盤。
而且從競爭的角度，為了提高效率和錯位競爭，需要長板永生。為了長板永生，就要聚焦核心能力培養(yǎng)。同時因為企業(yè)資源和能力有限，聚焦長板，也不一定能補齊，也沒必要一定要補齊短板。反倒是，和供應(yīng)商擇優(yōu)組成更緊密的合作關(guān)系或者供給慣性，往往會大幅加強這個企業(yè)對市場的獨特優(yōu)勢。如果森林妄圖把草原占領(lǐng)，結(jié)果必然是草原的沙化和森林原有土地系統(tǒng)的全面崩盤。
這需要領(lǐng)先企業(yè)超越自我，好好地進行換位思考。
雖然如此，在實踐中，由于發(fā)展的慣性，以及企業(yè)的性質(zhì)和地位，或者成本考慮等原因，仍有很多的企業(yè)并沒有真正理解換位思考的意義并以此作為創(chuàng)新與發(fā)展的指導(dǎo)。但對于一些乙方企業(yè)，換位思考卻真得能帶來實際的價值。
在此前，曾有設(shè)備企業(yè)反映：在某項目服務(wù)過程中，出了一些問題，但這些問題并不是自己的原因，是其他供應(yīng)商的配件問題，以及業(yè)主自己安裝、調(diào)試的原因。對此，設(shè)備企業(yè)感到很委屈，甚至有些生氣。但冷靜下來，從客戶的角度去思考：在當時，到底是誰的問題并不是客戶最關(guān)心的，他們更關(guān)心的是如何不停工或少停工。而且他們有可能真得不懂。
因為這樣的思考，他們決定暫時將是否被冤枉擱置一邊，而是首先幫客戶解決好他們最關(guān)心的問題。因為時間比較緊，客戶的外地供應(yīng)商需要協(xié)調(diào)和準備的時間，時間根本等不起。為了保證業(yè)主的項目持續(xù)運行不停工，在說明具體原因后，他們快速甚至免費為客戶解決了故障。
他們的做法最終也得到了客戶地高度評價和充分信任——后來，客戶將此環(huán)節(jié)相關(guān)的技術(shù)、設(shè)備、服務(wù)都交由他們來負責。他們也因“無心插柳”的行為，在被動的情況下開辟出了企業(yè)的第二增長曲線。
E20環(huán)境商學(xué)院院長王立章也曾寫過一篇文章談到，陜鼓集團當年同樣因為類似換位思考的方式，而打開了自己的轉(zhuǎn)型之路。
據(jù)介紹，陜鼓集團作為專業(yè)的鼓風機生產(chǎn)企業(yè)，賣設(shè)備是其主業(yè)，做好銷售及服務(wù)是他們業(yè)務(wù)的立足點。但是，對于購買方來說，將設(shè)備買回去其實并不能用，它們還需要再配電機、聯(lián)軸器、減速箱等，同時還要建廠房、做基礎(chǔ)。當時陜鼓集團總經(jīng)理任建安通過換位思考，敏銳地捕捉到了這個機會。當?shù)弥獙Ψ叫枰粋€高爐能量回收機組(TRT)，陜鼓集團則將自己的業(yè)務(wù)往前延伸一步，做工程總承包，不僅提供機組，連土建在內(nèi)的整個系統(tǒng)都幫對方一并做好，省得對方“拿著一大堆零部件回家組裝”。
當然這其中，陜鼓集團也必須自己先行承擔建廠房、做基礎(chǔ)等一系列創(chuàng)新服務(wù)的成本與風險。最終，陜鼓集團以對賭協(xié)議的方式簽下合作協(xié)議，并順利完成了項目，此舉不僅為企業(yè)賺取了史無前例的利潤回報率，更為企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型趟出了一條新路，最終發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)軍的分布式能源系統(tǒng)解決方案商和服務(wù)商。
在這些正面案例之外，薛濤在E20環(huán)境商學(xué)院CEO特訓(xùn)班上也講過一個反面案例：有一家生物藥劑企業(yè)，產(chǎn)品非常好，能幫助污水廠達標排放，同時可以實現(xiàn)污泥減量80%，與行業(yè)一些領(lǐng)先企業(yè)都有合作。但在找另一家污水處理企業(yè)合作時卻遭遇“挫折”——這家污水企業(yè)與政府只簽署了污水處理BOT協(xié)議，污泥由政府單獨委托別的企業(yè)進行處理處置，所以它們并不關(guān)心污泥減量問題，而且菌劑價格高于碳源價格，從污水達標的角度也沒必要使用對方的菌劑產(chǎn)品。
從中也可以看出，這兩家未能合作的根源雖然在于商業(yè)模式，但對于藥劑企業(yè)來說，未能從對方的角度去考慮用戶的特點及需求是合作失敗的直接原因。
所謂換位思考，本質(zhì)上就是根據(jù)客戶的需求，重新定位自己“我是誰、我有什么、我能做什么”，而不是沉溺于“我有什么，我的優(yōu)勢是什么”。這也是E20環(huán)境平臺首席合伙人、E20研究院院長傅濤所強調(diào)的：聚焦客戶，從客戶需求出發(fā)，以客戶為中心。
作為一家產(chǎn)業(yè)生態(tài)服務(wù)平臺，在E20環(huán)境平臺發(fā)展過程中，傅濤就曾多次強調(diào)，E20的業(yè)務(wù)不應(yīng)局限在“我有什么，我能做以及做好什么”的發(fā)展框架內(nèi)，作為一家產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺，E20應(yīng)該多思考“產(chǎn)業(yè)關(guān)心什么、需要什么，而我們能做什么”，以為整個產(chǎn)業(yè)探索出新的道路和更多的發(fā)展機會。
正是基于這樣的思考，他總結(jié)出了“創(chuàng)新八步法”，在CEO特訓(xùn)班上為企業(yè)負責人進行深度分享；并在2016年提出了“兩山經(jīng)濟”理論，結(jié)合時代趨勢和發(fā)展特點，從政府和污染企業(yè)的角度倡議“不要讓環(huán)保產(chǎn)業(yè)成為成本中心，要讓其成為價值中心”。
作為一種創(chuàng)新方法，換位思考本質(zhì)上還是一種思維方式，需要思想主體有打破自我的意愿；更需要從實踐上，有勇于并善于執(zhí)行的決心和能力。也祝愿環(huán)保企業(yè)在思想提升+行動推進的發(fā)展之路上，穩(wěn)步前進，更多收獲。
原標題：流水拾花：換位思考與環(huán)保企業(yè)創(chuàng)新
