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作者：甘振宇、王浩然、劉海楠、邢夢琳、簡依敏、黃映嬌
導(dǎo)讀
工程管理是項目落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以用“熱鬧”和“兩面”來形容生態(tài)環(huán)保行業(yè)的這一環(huán)節(jié)：“熱鬧”是指工程管理多方參與，人員眾多，開工后熱火朝天，而為了推進(jìn)工程建設(shè)進(jìn)程，免不了大量的溝通甚至扯皮，部門間扯皮、甲乙方扯皮、上下級扯皮，同樣是個“熱鬧”場景；“兩面”是說工程開工意味著大筆投資，“正面”是企業(yè)投建邁出關(guān)鍵一步，業(yè)務(wù)擴(kuò)張，發(fā)展蒸蒸日上，工程建設(shè)也給一些企業(yè)帶來了當(dāng)期收入和利潤，“反面”是甲方的工程管理容易陷入混亂，計劃趕不上變化，行業(yè)超過一半的項目正發(fā)生著超概、延期的風(fēng)險。
究竟要如何做，才能減少工程管理中的混亂和沖突，同時增加工程收入和利潤？根據(jù)長期服務(wù)國內(nèi)外生態(tài)環(huán)保企業(yè)的經(jīng)驗，辰于認(rèn)為核心是要實現(xiàn)“兩個一致”和把握“三個平衡”：
兩個一致：保證各參與方的目標(biāo)一致、路徑一致，勁往一處使；
三個平衡：把握上下級管理之間收權(quán)和放權(quán)的平衡；把握前線與后臺之間管理和服務(wù)的平衡；把握企業(yè)內(nèi)外部甲乙方關(guān)系的平衡。
另外，我們也探討了三個困擾著大多數(shù)企業(yè)管理者的工程管理問題，既是誤區(qū)也是難點，并就其他企業(yè)的領(lǐng)先實踐進(jìn)行了分享：
懂行：認(rèn)為甲方可以不懂行是誤區(qū)，做到懂行是難點；
數(shù)字化：認(rèn)為數(shù)字化有沒有無所謂是誤區(qū)，做好數(shù)字化是難點；
激勵：認(rèn)為工程管理的價值無法量化是誤區(qū)，做優(yōu)激勵是難點。
生態(tài)環(huán)保項目的工程管理是一個多方博弈的過程
六方參與，看似各司其職
簡化的工程管理關(guān)系模型只有三方：企業(yè)，供應(yīng)商，政府，企業(yè)是工程項目的甲方，也是業(yè)主；供應(yīng)商包括材料、設(shè)備的供應(yīng)商，工程建設(shè)服務(wù)的供應(yīng)商，監(jiān)理、造價咨詢等外部服務(wù)單位；政府是監(jiān)管方，有的時候也是企業(yè)的甲方。
但在現(xiàn)實中，尤其是近幾年工程業(yè)務(wù)的興起，生態(tài)環(huán)保企業(yè)為了實現(xiàn)收入的快速增長和利潤的合理回流，又會產(chǎn)生多個內(nèi)部利益團(tuán)體，工程管理關(guān)系變得異常復(fù)雜。一般而言，可將企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)方分為四類(見圖1)：
第一方：項目公司，一般企業(yè)在做項目的時候，往往會在當(dāng)?shù)爻闪㈨椖抗?，項目公司是一線，在工程對接中與施工方、監(jiān)理單位、設(shè)計單位是甲乙方關(guān)系。
第二方：總部的工程管理部門，為了對多個項目公司的工程進(jìn)行管理，總部往往會成立工程管理部門做統(tǒng)籌工作，與項目公司是上下級管理關(guān)系；一些企業(yè)甚至還會將造價等職能再次拆分。
第三方：總部的采購、財務(wù)、人力等其他部門，這些部門的職責(zé)主要是為了實現(xiàn)成本、資金、人員管理的風(fēng)險控制，相關(guān)事項往往需要他們審核或?qū)徟?br />
第四方：工程平臺，工程平臺是一些企業(yè)為了實現(xiàn)工程利潤的合理回流、做大工程收入而成立的，有些是實體，有些是空殼，跟項目公司是合同上的甲乙方關(guān)系。
誠然，企業(yè)的組織架構(gòu)這樣設(shè)置合情合理，每一方都有明確的成立的目的，有成立的價值，專業(yè)各異，各司其職。但實際上呢？
但內(nèi)部管理和博弈關(guān)系尤為復(fù)雜
盡管存在這樣那樣的問題，企業(yè)與外部單位、政府的關(guān)系是相對明確清晰的，本文將重點探討內(nèi)部的管理關(guān)系問題。辰于的調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)上規(guī)模、綜合型的生態(tài)環(huán)保企業(yè)都基本是上述的組織架構(gòu)，也面臨著類似的內(nèi)部博弈(見圖2)：
第一，項目公司和總部工程管理部的博弈：從合同關(guān)系上看，項目公司與外部單位是甲乙方關(guān)系，項目如何開展，作為獨立的法人單位，應(yīng)當(dāng)主要是項目公司決策，責(zé)任也應(yīng)該他們擔(dān)，但事實上，總部的工程管理部作為直接上級，勢必要對一些事項進(jìn)行管理，與項目公司成為共同的甲方，造成項目公司的責(zé)任與權(quán)力割裂。
第二，項目公司、工程管理部與總部其他部門的博弈：項目管理是生態(tài)環(huán)保企業(yè)最重要的工作之一，項目公司和工程管理部是直接責(zé)任部門，自然希望其他部門能夠全力支持，但采購、造價、財務(wù)、人力等部門卻有自己的指標(biāo)和約束，工程又經(jīng)常出現(xiàn)計劃外事項，往往需要大力協(xié)調(diào)才能推得動，嚴(yán)重時其他部門可能成為阻力。
第三，項目公司與工程平臺的博弈：工程平臺在合同上與項目公司是甲乙方關(guān)系，應(yīng)當(dāng)受到項目公司的約束，但不少企業(yè)對工程平臺的重視程度高，工程平臺與項目公司之間是平級或者上下級的關(guān)系，在項目實施的過程中項目公司反而丟掉了作為甲方的話語權(quán)。
這些博弈大多情況下是無意義的扯皮和內(nèi)耗，對于項目的推動和實施毫無意義，卻平白耽誤了項目的進(jìn)度，進(jìn)一步使項目的成本提升。經(jīng)辰于調(diào)查，國內(nèi)生態(tài)環(huán)保行業(yè)的工程項目面臨延期或超概的比例超過50%。
這并非一個容易解決的問題，每一個部門都會聲稱自己在做應(yīng)該做、必要的事情。根據(jù)長期服務(wù)國內(nèi)外生態(tài)環(huán)保企業(yè)的經(jīng)驗，辰于認(rèn)為核心是要實現(xiàn)“兩個一致”和把握“三個平衡”。
目標(biāo)一致、路徑一致是根本
各參與方目標(biāo)一致才能做好工程
為何每個參與者做的都是對的事情，但這些事情加起來就不對呢？只有一個答案，參與者的方向、目標(biāo)不同。
辰于認(rèn)為，工程項目是一個復(fù)雜、充滿風(fēng)險的事情，各個參與方至少要先有一個一致的目標(biāo)才有做好項目的可能，在一致的目標(biāo)下，實施一條共同的路徑，會讓項目的實施更加順暢。工程中多方參與，目的是為了保證各方沿著同一條路徑前行，互相監(jiān)督中可以及時糾偏，而不僅僅是互相牽制。
整體目標(biāo)亙古不變：進(jìn)度成本質(zhì)量安全，各參與方的目標(biāo)如何設(shè)定？
無論哪一個工程項目，其實施的整體目標(biāo)都是“進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全”這八字方針，缺一不可。質(zhì)量和成本是天然的矛盾，企業(yè)天然有著降低成本的傾向，這也是為何國家對工程質(zhì)量有著各類嚴(yán)格、細(xì)致規(guī)定的原因。當(dāng)然，如果企業(yè)是后期的運營主體，那么也會有著自己對質(zhì)量的更高要求。質(zhì)量和成本都是前期設(shè)計方案已經(jīng)計算清楚的要素，后期的實施都是要實現(xiàn)這兩個約束，進(jìn)度和安全則主要受到現(xiàn)場管理的影響，考驗的主要是現(xiàn)場管理者的能力。
在整體目標(biāo)下，每個參與方要起到什么作用，事實上是一目了然的——例如設(shè)計部門和造價部門要滿足質(zhì)量和成本的約束做好方案，財務(wù)部門要保證資金，項目公司和工程管理部要把圖紙實現(xiàn)出來…
這些應(yīng)當(dāng)做的事項應(yīng)該明確下來，成為詳細(xì)的項目實施計劃——在時間維度上確定每個時間節(jié)點上，明確每個參與者要提供什么、做到什么，這才真正把目標(biāo)分解下去。大多成功案例中，企業(yè)的工程管理都是抓大放小，先管住關(guān)鍵節(jié)點，把控整個項目，在關(guān)鍵節(jié)點下，再一步步確定更加詳細(xì)的計劃(如圖3)。如果每個階段的目標(biāo)都能達(dá)成，那么最終的目標(biāo)自然能夠?qū)崿F(xiàn)。
把握好三大平衡是甲方工程管理的核心要義
“條條大路通羅馬”，有了具體的目標(biāo)，肯定會有實現(xiàn)的路徑，區(qū)別在于這是一條窄的路還是寬的路，是一條直的路還是彎的路，是一條有紅綠燈的路還是沒有紅綠燈的路。
理論上，設(shè)計階段就已經(jīng)基本確定了工程完工后的結(jié)果，但現(xiàn)實中有太多的不確定因素，例如發(fā)現(xiàn)了沒勘察到的管線、施工受到噪音投訴、骨干人員突發(fā)離職、制定的計劃有所缺漏等等，這些計劃外事項的發(fā)生可能部分打破原有的計劃部署。管理者固然希望施工過程萬無一失，但這些計劃外發(fā)生的事情幾乎是不可避免的，這就要求工程管理要有一定的包容性，要在計劃和現(xiàn)實中、風(fēng)險和效率中把握好三大平衡。
平衡一：收權(quán)與放權(quán)
總部的管理者應(yīng)當(dāng)意識到，無論是設(shè)置什么樣的權(quán)限，都是對項目公司作為甲方主體的一種撕裂。項目公司是落地執(zhí)行者，是被考核者，是合同上的甲方，在項目上應(yīng)當(dāng)有對等的話語權(quán)，同時承擔(dān)相應(yīng)的后果。當(dāng)管理者把他們的一些權(quán)限往上收的時候，對項目的執(zhí)行造成了事前干預(yù)的事實，管理者應(yīng)當(dāng)仔細(xì)考慮這樣做的目的是什么。
辰于經(jīng)常遇到的情形是：總部收權(quán)太多，現(xiàn)場大大小小的事項，很多都要到總部進(jìn)行審批，光是等待內(nèi)部流程就會浪費很多時間。很明顯，工程管理設(shè)置多級管理的時候，上級的定位就不應(yīng)當(dāng)停留在現(xiàn)場管理的階段，而是脫離出來做一些更高級的工作——例如工程管理的結(jié)構(gòu)化和標(biāo)準(zhǔn)化(見圖4)、提升工程管理的數(shù)字化水平、積累工程經(jīng)驗成為疑難雜癥專業(yè)處理者、把控整個企業(yè)的工程風(fēng)險、提升工程管理人員的素質(zhì)水平等。
只有總部站在這個定位考慮問題，才能真正體現(xiàn)總部所擁有的管理權(quán)限的價值，才能把握好平衡。從風(fēng)險把控的角度，去事前干預(yù)一些風(fēng)險敞口較大的環(huán)節(jié)；從標(biāo)準(zhǔn)化提升的角度，去事前指導(dǎo)一些標(biāo)準(zhǔn)化落地的程序；從數(shù)字化建設(shè)的角度，去事前培訓(xùn)數(shù)字化工具的正確使用方法。
平衡二：管理與服務(wù)
在為企業(yè)服務(wù)的過程中，我們往往會聽到“某某部門是權(quán)力(業(yè)務(wù))部門”的說法，在工程管理中，“權(quán)力部門”太多不是一個好的現(xiàn)象(見圖5)。可以這樣簡單理解，項目公司、現(xiàn)場事實上是“作戰(zhàn)”的前方，總部當(dāng)然是后方，后方通常是什么角色呢，除了指揮部外，還有就是后勤保障。一般而言，總部的工程管理部、分管領(lǐng)導(dǎo)是指揮部，其他部門應(yīng)當(dāng)做好的是后勤保障的角色。
對那些不直接參與項目，卻會對項目的實施產(chǎn)生較大影響的部門，管理者要平衡其管理和服務(wù)的角色，管理的角色太多，不僅擠壓工程管理部的權(quán)力，還可能加大管理的風(fēng)險敞口；服務(wù)的角色太多，又會讓部門的“存在感”降低，打擊其積極性。
正如“平衡一”中所述，這些部門也要從現(xiàn)場管理的定位中脫離出來，找到差異化定位。協(xié)作性質(zhì)的部門首先要明白自己在項目中“服務(wù)”的屬性，再從差異化定位中尋找“管理”的意義，例如，采購的部門當(dāng)然要支持項目的運作，按質(zhì)按量按時完成采購，其差異化定位是做好企業(yè)的供應(yīng)商管理、供應(yīng)鏈管理，制定采購的標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)入供應(yīng)商、品類管理，這些工作才是其核心的管理重點；財務(wù)部門當(dāng)然要按計劃提供資金，完成融資，其差異化定位是降低融資成本、拓寬融資渠道、做好稅務(wù)籌劃等等。
平衡三：甲乙與乙方
在圖1中的模型中，甲乙方關(guān)系既存在于企業(yè)內(nèi)部，也存在于企業(yè)與外部供應(yīng)商之間。
與外部的甲乙方關(guān)系相對是較為簡單的，合同中已經(jīng)規(guī)定了各方的權(quán)利和義務(wù)，各方按照合同約定來執(zhí)行。當(dāng)然，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)考慮自身供應(yīng)鏈的構(gòu)建，一個優(yōu)秀的供應(yīng)商是難得的，企業(yè)有必要與其保持良好的關(guān)系，需要時可以建立更為穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作。
內(nèi)部的甲乙方關(guān)系處理起來則會復(fù)雜很多，這種情況往往出現(xiàn)在那些自建工程平臺的企業(yè)(見圖6)，項目公司依然是甲方，但乙方從外部供應(yīng)商變成了內(nèi)部的工程平臺，工程平臺帶有自身或總部意圖，與外部供應(yīng)商不完全相同，有些企業(yè)也并不希望把工程平臺做實成為一個施工隊，而且工程平臺在企業(yè)內(nèi)部，與項目公司可能是平級甚至是其上級的關(guān)系，項目公司“指揮不動”的風(fēng)險大大提高。管理人員要明確工程平臺設(shè)立的初衷和目的，工程平臺通常是小而精的，要連接項目公司與外部供應(yīng)商——真正的乙方，而不是切斷項目公司與外部供應(yīng)商的聯(lián)系。
填平甲方工程管理常見的三個坑：既是誤區(qū)又是難點
實踐表明，在落地執(zhí)行過程中，事情往往不如人所愿，墨菲定律在工程管理中更加靈驗，成功的管理者必然要具備豐富的經(jīng)驗。根據(jù)辰于的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)困擾著管理者的問題中，有三類問題最多、最糾纏，這些問題是常見的誤區(qū)，但也是工程管理的難點。
其一：懂行——認(rèn)為甲方可以不懂行是誤區(qū)，做到懂行是難點
依然會有不少管理人員認(rèn)為，作為甲方，簽好了合同后，主要的管理都是乙方在做，還有監(jiān)理這些參與方在監(jiān)督，甲方的人不懂工程也沒問題。
如果回頭看地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展歷程就知道這顯然是個問題，事實上，各大地產(chǎn)企業(yè)早前都是從大型建設(shè)單位招聘工程管理人員，對人員專業(yè)的要求是很高的。生態(tài)環(huán)保項目建成后還要企業(yè)進(jìn)行運營，至少現(xiàn)場的人員要懂工程，過去的經(jīng)驗也說明，如果項目公司的一把手不懂工程，工程建設(shè)階段出問題的概率就會高很多。
總部的工程管理部更應(yīng)當(dāng)懂行，作為整個公司工程的把控部門和管理部門，工程管理部不僅要懂行，還要在懂行的基礎(chǔ)上，對工程進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整和指導(dǎo)。
管理者自身呢？如果總部的人員懂行，那么管理者就能夠?qū)こ坦芾碛行判?，會更偏向于只管結(jié)果；要是總部的人不懂行，管理者對工程管理失去信心，那么肯定要加強自身在工程方面的能力，才能做到胸有成竹。
在企業(yè)中打造一支懂行的隊伍，就要重視工程人員的選用育留，創(chuàng)造良好的、有激勵的工作環(huán)境，打通職業(yè)上升的通道，建立完善的培訓(xùn)、現(xiàn)場輪崗、掛職鍛煉等培養(yǎng)體系，才能夠提升企業(yè)對專業(yè)人才的吸引力，降低流失率。
其次，要做好企業(yè)的知識固化、知識管理工作，降低對人才的依賴，減少人員流失對企業(yè)的影響，即使人走了，但是要把能力留下，才能夠長期持續(xù)提升企業(yè)整體的工程管理能力(見圖7)。
其二：數(shù)字化——認(rèn)為數(shù)字化有沒有無所謂是誤區(qū)，做好數(shù)字化是難點
生態(tài)環(huán)保行業(yè)的工程管理數(shù)字化水平一直以來都不高，與其他行業(yè)相比，數(shù)字化進(jìn)程較為緩慢。
辰于認(rèn)為造成這種現(xiàn)象的原因，一是生態(tài)環(huán)保行業(yè)快速發(fā)展的年限不長，從野蠻生長至今，數(shù)字化的時機(jī)才剛到；二是生態(tài)環(huán)保行業(yè)從業(yè)者的數(shù)字化意識不高，認(rèn)為不需要數(shù)字化也能做好項目；三是當(dāng)前市場上的數(shù)字化產(chǎn)品大多適用于乙方的工程管理，或者房地產(chǎn)等成熟行業(yè)，在生態(tài)環(huán)保行業(yè)會面臨不適用等問題；四是生態(tài)環(huán)保企業(yè)自身開發(fā)數(shù)字化工具困難重重，鮮有成功案例。
但是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)在許多領(lǐng)域成為潮流，數(shù)字化工具對企業(yè)的管理效率提升效果也是顯著的，生態(tài)環(huán)保行業(yè)正處于從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的當(dāng)頭，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)不可避開的話題，不進(jìn)則退。
根據(jù)辰于經(jīng)驗，讓人倍受鼓舞的是，工程管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是相對容易實現(xiàn)的，成效也相對很快。工程管理經(jīng)常涉及到大量數(shù)字、計算，這些工作對于計算機(jī)是容易的，而且工程管理較為模塊化，在數(shù)字化的實現(xiàn)上也會相對容易，其他行業(yè)已經(jīng)有成功產(chǎn)品。不過在導(dǎo)入數(shù)字化工具之前，梳理工程管理的核心流程、建立內(nèi)部統(tǒng)一的工程管理語言是非常必要的(見圖8)。
除了引入一套數(shù)字化工具，工程數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要需要靠團(tuán)隊中每個人的轉(zhuǎn)變，企業(yè)要為此引入新的工作機(jī)制、工作規(guī)范，培養(yǎng)團(tuán)隊的數(shù)字化應(yīng)用能力，使數(shù)字化成為工作的一部分。
其三：激勵——認(rèn)為工程管理的價值無法量化是誤區(qū)，做好激勵是難點
激勵一直是生態(tài)環(huán)保企業(yè)工程管理的老大難問題，要么給的太多，要么給的太少，辰于服務(wù)的企業(yè)中，有些管理人員對如何評價工程管理的價值感到一頭霧水。領(lǐng)先實踐表明，工程管理的激勵雖難，但并非毫無頭緒，只是實現(xiàn)起來需要一定前提。
工程五算，包括估算、概算、預(yù)算、結(jié)算、決算是每個工程項目都要經(jīng)歷的環(huán)節(jié)，可以說工程預(yù)算到工程結(jié)算之間的這一段，主要是工程管理的工作，這兩算的差值就可以視為工程管理的功勞，但事情并非如此簡單，這樣計算的結(jié)果很容易“造假”——要增加差值，可以增加預(yù)算，也可以降低結(jié)算，增加預(yù)算其實就是在方案中增加項目的造價，注入水分，降低結(jié)算也有許多可以操作的空間。
因此，工程管理的價值并非不可衡量，但是要有一定的前提——要有一個沒有水分的預(yù)算，和一個沒有偷工減料的結(jié)算。在以往服務(wù)的案例中，辰于將工程管理的激勵與整個項目全生命周期結(jié)合在一起，以整個項目的利潤最大化為目標(biāo)，設(shè)定各個階段的反向約束條件，使工程管理的價值量化評估，更重要的是，實現(xiàn)了項目全生命周期收益的最大化(見圖9)。
原標(biāo)題：“六脈神劍”三之工程管理：生態(tài)環(huán)保企業(yè)應(yīng)如何履行甲方責(zé)任，確保項目又好又快建成
